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BRAND NEW YUMEMI - ロゴリニューアルとリブランディング 【未来編】

過去三回に渡り、ゆめみの「リブランディングプロジェクト」の背景編戦略編、そしてビジュアル編を記事にし、みなさんにシェアしてきました。第四回目の本記事では、<PART4 未来編>と題して、プロジェクトをふりかえりながら、ゆめみの未来を考えてみたいと思います。
今回はワークショップにも参加してくれた取締役の2人もゲストに迎え、当時から今までに感じたことや、今後のブランドへの関わり方などを一緒に語っていきます。それでは、最後までお楽しみください。

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成長因子と確かな変化

―ゆめみのリブランディングにおいて「成長因子」がベースにありますが、その中の一つである「多面的有機体」、多面的なブランドイメージがゆめみの中でどのように出てきたのでしょうか?

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太田:様々なバックグランドを持つメンバーが多いという背景がありました。それぞれの持つアイデンティティがバラバラで、それがゆめみの特徴でもあるなと。

工藤:例えば職種をわかりやすく噛み砕いた時に、デザインとエンジニアが二極化しやすいんですが、そこを対立させずに共存させるには、会社として共存できるような環境になってないといけないと思うんです。そのあたりは最初から悩みながら追求してきたので、多面的な部分はありました。また、顧客から見た時も、パッケージやサービスを一つ持っている会社ではないので、顧客によってどのニーズを満たしているか、どの課題を解決しているのかが異なるんですよね。そういう意味では、外から見た時に多面的だなというのが直感的にありました。
当時考えていたか定かではないですが、ゆめみは全ての技術を「テクノロジー」として定義しているので、経理や営業の能力も全て技術なんです。相手の課題を見つけ出して、仮説を立てて満足するアイデアを出す技術とか、それらも営業の技術と考えられる。全てを技術という範囲の中で見ていくことが、一つの物事を多面的に見ているとも言える。思い返すとそんなふうに感じますね。
今は技術についてお話ししましたけど、本来の多面的なイメージは、ゆめみという器に対しての多面的な見え方で、当時はそのあたりを気にしていました。
器というのはゆめみという会社、「ゆめみさん」で人格として切り離した、場であるゆめみのことです。

太田:私たちが「ゆめみさん」と表現する時は、会社を一つの人格として見た時のアイデンティティ。そんな意味合いがあります。

工藤:外からの見え方として、変な名前の制度やユニークな見せ方があって、特に採用マーケティングではそれが広がっているんですね。一方で事業の側面では、エンジニアもデザイナーもいて、企画も開発も運用もする。制度と事業の幅広さに一貫性がなくて、チグハグに見える状況だったと記憶しています。
ただ、その背景の制度も事業の幅広さも深掘りすると、Whyが繋がるんですね。機能軸と時間軸の観点というか。それらは今、見えている課題への対症療法的なやり方というよりも、一貫性ある根拠を以てユニークに設計・表現しています。
あとは一方で、制度そのものは事業課題の解決の仕掛けでもあって、本来はブランドで解決していこうとするとこれもまたチグハグに見えそうな部分がある。でも、そのチグハグさもワクワクさせる要素に転換してしまおう、という話をした覚えがありますね。
チグハグに見える部分も深掘りや熟考するとそのロジックがわかるんですけど、我々はロジカルに科学的にやっています、と見せているわけではないんですよ。代表の片岡はめちゃくちゃ科学的に考えるし、科学的に仮説検証した上で我々の組織は成り立っているんですけど、見せ方としてはチグハグでワクワクする会社でいい。そんなことをブランディングを始める時に考えてまとめた気がします。

桑原:当時、「ゆめみって変な会社だよね」から話がスタートしたのを覚えていて。変とはいろんな個性、キャラクターを持った人がいるよね、という意味なんですけど。かつ、全員がCEOで好きに動いていくこと。その時に考えていたのは、片岡はおそらくみんなが有機的に、自分が思うようなことをどんどんチャレンジして、ゆめみに様々な色をつけたり面を作ったりしてくれたら、ゆめみはもっと面白い会社になると考えているんじゃないかと。

太田:多面的なブランドイメージは、そもそもブランディングとは逆の話かなと思っていて、こういうふうなイメージを持ってもらいたいというのがブランディングだとすると、難しいお題だなと当初から思っていたんですけど、人間はそもそもそういうもので。例えば、家族からは雑だと思われているかもしれないけど、仕事上ではテキパキしていて丁寧な人だったり神経質な人と思われていたりとか。でも、周りからの見え方がどうであれ、その人はその人であって。そのまま企業が人になったようでもいいんじゃないか、という問いだったと個人的に認識していて、それこそがゆめみっぽいなと思った記憶があります。多面的なブランディングイメージはすごく難しい課題だけど、深いというか。そこ自体が魅力的だなと思いましたね。

―「ワークフルライフ」というキーワードについてはいかがでしょうか?

太田:最初の提起としては別軸だったんですけど、ちょうどリブランディングを始めるタイミングで、片岡が「ワークフルライフ」という言葉を言い始めていたんです。「ゆめみにはオンとオフという概念がないよね」とか、「仕事は仕事、家庭は家庭、ではなくてそれぞれが繋がってイキイキと楽しんでいる状態がゆめみらしい働き方なんじゃないか」と。

工藤:考え方として「ワークライフバランス」のように、二極化したもののバランスを取るという概念ではなくて、人生の中において統合、融合されているものだよね、という考え方なんですよね。全ては何かのアクティビティで人間は生きていて、その全てのアクティビティは何らかのワークに繋がっている。そのワークはプライベートの、例えば子育てや夫婦の生活、家事というワークに繋がるかもしれない。
一方でそれはビジネスのワークにも繋がる。極端な例を出すと、土日に趣味で行った美術館の絵がとても綺麗で、それによってアイデアが湧きましたというケース。それって、要はプライベートのアクティビティとビジネスワークが繋がった事例だと思うんですよね。それに限らず子育てだったり、家事だったり、介護も。お金のことを考えることで何かインプットが増えたり。それらは全て繋がってくるので、バランスではないんじゃないか。
だからこそ、人生は何らかのワークに溢れているという考え方で、「ワークフルライフ」なんですよね。仕事だらけ人生という直訳ではないんです(笑)。

太田:私としては、「ワークに溢れている」なんて言われると辛い、という感覚をなくしたいという感じかもしれないです。「働く=大変なことをやっている」と思ってしまったら、そればかりに埋もれてるのも大変じゃないかなと思うんです。そうなること自体に違和感を覚えるというか。言えば言うほどブラックを強要しているようになってきてる気がする(笑)。

工藤:いやいや、非常にアットホームですよ。アットホームな会社です(笑)。概念としての説明は片岡のnoteの記述に任せましょうか。
身近な事で言えば例えば今、リモートワークが主流の働き方になっているのですが、日々の生活の中で子どもと接する時間が増えたという声をよく聞くようになったんですね。子どもが一緒に座って会議に出ているとかも目にします(笑)。今までは「働き方ってこうだから」みたいな固着した考え方がありましたけど、可能性が開けたと思っています。家族との会話が増えたり、家族とご飯を食べるからちょっと抜けて後でまた少し仕事する、みたいな働き方がすごく増えていて。
それはワークフルライフの一例として、私たちビジネスパーソンが一人の生活者(=ユーザー)である事を再認識した瞬間だと思うんですよね。結果的にその生活の変化による気づきが、ビジネスにもポジティブな影響を生む構図になっていると感じます。

ゆめみの未来を問い直す

―この2年あまりでもいろいろな変化があったと思いますが、10年後のゆめみはどうなっていそうでしょうか?

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本村:組織としてインテリジェントな状態になっている気がします。多面的な有機体やブランドイメージについて前に語った時も、個性のあるキャラクターを持つ人たちが目立っているというよりは、その人たちがゆめみという組織で、中と外の変化に敏感に対応していきながら最適な状態を見つけていくことが、最終的なブランドイメージに繋がると思っています。生命の誕生とかを考えると、生きる上でインテリジェントにならなければならない。最初は自分の周りにある食べ物などを身体中の体毛や触手とかで探知していたと思うんですけど、そのうちに目で見えるようになって、今度は記憶でどこに何があったかを覚えられるようになって、というような生き物の進化。それが組織レベルで起こるのが、加速した未来の姿なんじゃないかな。
個人的には1年前よりも成長している気はしています。組織の生き物として(笑)。

栄前田:生命体メタファーは難しいなと思いつつ、シナプスが繋がり始めている感はあります。脳でいうと、いろんなところでポンポン動いていたものが繋がって、メッシュのようになってきている感覚がある。ただ正直、10年後のゆめみがどうなっているのかまったく想像がつかなくて。頑張って5年(笑)。

桑原:それはわかる。10年後に片岡が何を考えているかがわかれば見えるかもしれない。

工藤:僕は、月に2時間だけ何らかのプロフェッショナルなワークをゆめみと一緒にした、という副業のような形で関わってくださる方が、「俺、ゆめみの人だから」って自意識を持ってくださる状態。そんな状態になりそうな手応えがあって。
リタイアした方や、今はベンチャーや大手などで仕事をしている方が、そこで得た何かしらのプロフェッショナルなスキルを月に数時間、ゆめみの一つの面として提供し活躍してくれる状態。労働時間でいうと99%は現職で働いていて、ゆめみに提供する時間は1%しかないのに、ゆめみの方をメインに感じてしまうような感覚。さらにそれにワクワクしている感じ。
だからといって、99%を減らしてゆめみに対しての割合を増やしたいと思う必要はなくて、1%という関わり方でも刺激的だし、それが実現できるととても幸せな関係性になる。一つの面が増えるという意味でも十分かなと思うんですよね。
それは外で99%でやっているからこそ、ゆめみとその方がお互い交換する1%の価値観のアウトカムが最大化すると思っているんですよね。そういう関係性でも自分がゆめみに関わっていることを誇りに思ってくれたり、1%の関わり方でも、ゆめみのことがめっちゃ好き、と思ってくれていたら嬉しいなと。

本村:交易商人みたいですね(笑)。世界中旅していて、この街(ゆめみ)にたまたま来て、次の街に行った時に「ゆめみっていう場所があるんだよ」って話していってくれる、みたいな。

栄前田:先日、片岡が「アート組織宣言」を出したんですが、10年後も片岡が代表なのかはわからないんですよね。他の人に委ねる計画を既に立てているかもしれないし。2018年かな、ゆめみのアジャイル組織宣言を出したのが。それを続けてきて、今の組織制度があるものの、固定化しつつある状態をリスクと感じて、今回ゲームチェンジを行おうとしたのかなとも思うんですよ。10年だとそれまでに地殻変動というか、天変地異のようなことが起きているんだろうなとも思えるし、5年後だとしても2回くらいそういうのが行われるイメージがあるので、今の文脈上で考えたとしても5年後もその通りにならないだろうと思いつつ、10年先だともう世界が変わっているんでしょうね。

工藤:地殻変動や天変地異は、マンネリ化しそうになると何かしらの爆弾を片岡が投げてくるということです(笑)。だいたい2年スパンくらいですかね。アジャイル組織宣言も2年半前かな。本当にこの2年半は一瞬で過ぎましたけど、すごく濃密だったんですね。そのタイムラインで生きているので、5年後ですら想像がつかない。それか、1年後にはみんな「転職してやるぜ、へへ」って思っているかもしれないし。
……笑っとけ、みんな。リアルに聞こえるだろ、やめろ(笑)。

全員:爆笑

太田:「ゆめみが」という内的衝動で変わるよりも、外的要因に対してスピーディに変わっていく要素があると思うので、想像がしづらいのかもしれませんね。

工藤:適応進化していく、みたいな組織なので。

本村:そうですね。「アート組織」と言っているのは、もしかしたらそれ(適応進化)に動きを加えるのかもしれないですけど、「アジャイル組織」の文脈でいうと、さっきも出た、生きている状態を維持することに全体の力が割かれているような気がしますね。だから想像しづらいのかもしれない。わかりやすいフレームで捉えると、マズローの五段階の上に進んでいく感覚はありますけど。

栄前田:遠い感覚値なんですけど、10年後と考えた時に、ゆめみという組織は組織ではなくなっているんじゃないかって気はする。もう「ゆめみという在り方」みたいな。さっき工藤が言ったみたいに、組織としてのゆめみはないけど、みんなゆめみの因子を持って散らばっている。それだったら何となく想像できる。

本村:何かしっくりきたなあ。概念としてのゆめみ。

全員:そうそうそうそう(笑)!!

桑原:ゆめみ社が分解して、いろんなところに散らばってゆめみ因子を落としていく感じ。

リブランディングから変わり続けるブランディングへ

―組織としての変化が今後も続きそうですが、リブランディングの終わりは見えているのでしょうか?

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栄前田:これまであったものをリブランディングしたわけですけど、変わり続けると考えた場合、もしかしたら終わらないかもしれないですね。弱くなる時はあるとは思いますけど、固定化し始めたらまた強くなってくるのかもしれない。そういう意味では、固まらないようにし続けることがリブランディングなのかな。ゆめみってこうなんだよ、と形づけるのではなく、インナーもアウターもかき混ぜ続ける感覚が近いのかもしれないですね。

太田:同じ感覚です。DI(ダイナミックアイデンティティ)でやりましょう、となった時点で、そのあたりまで合意した感覚がありました。ロゴタイプもブラッシュアップされてまさに近日中に変わりますし。

工藤:たぶんリブランディングと言い続けている間は、僕たちはまだ適応している最中であるという自意識が働いている状態だと思っていて、何かしらの満足を超えた時に、「ブランドマネジメント」なのか「ブランディング」という言葉に戻るんじゃないか。そんなふうに今ちょっと思いましたね。
ずっと脱皮し続けていくのは会社の概念としてあるんですけど、今リブランディングしている状況は、去年、一昨年の流れを中でのプロジェクトとしての「リ」なので。
何かしらの手応えがあった時に「リ」が取れる、「リ」を脱皮するみたいな感じ。それこそ、我々だけでは「ブランディング」を成し遂げることができなかったので、MIMIGURIさんやSTUDYさんの力を借りてクロスポリネーション(第二回目の記事で出た「他家受粉」)する中で、ようやく成し遂げたという思いがあるんですけど、それを自分たちでマネジメントできるようになったら「リブランディング」ではなくなると思うんです。

栄前田:一般的な「リブランディング」という言葉ではなくて、我々が思う「リブランディング」の意味づけって、工藤が今言ったのがいいなと思いました。

太田:社内でも言葉として「リブランディング」をいつまで使おうか考えていたので、少しすっきりしました。私が去年の4月に工藤とプロジェクトを始める前までは、ブランドのことを考える人たちは工藤と片岡になってしまっていたので、ブランドについて考える組織やロールが必要だと、社内で認識ができたのがブランディングの活動の一つでもあったのかなと思っています。
ゆめみの中の「ブランディング」はDIもありますし、外的要因に合わせて変わってもいくので、ブランディングの概念を考え続けなければいけないし、変わり続けなければいけないし、私も学び続けなければいけない。そんなふうに思います。
このリブランディングプロジェクトにおいては、もともとはブランド課題(to be)について向き合っていたんですけど、組織課題(as is)についてフォーカスしていくと、今日参加してくれた取締役の二人(本村・桑原)の視点も入ってくると思っていたので、次の段階としては、そこの連携が取れていくといいのかなと思っています。


―そのブランド課題と組織課題については、既にディスカッションやアクションをしているのでしょうか?

本村:今はブランディングチームの3名(工藤・太田・栄前田)で動き始めているんですけど、一方でその動きがゲリラ的というか。リソースも足りない中でやっているので散発的になっている感じはあって、内部向けのブランディングと顧客向けのブランディング、いろんな方向性がある中で、そこをしっかり一本筋を通してやっていくパワーが整っているわけでない。なので協力していきたいけど、実情としてはまだタスク単位で少し動いている状況です。

栄前田:ゲリラ的というのはもちろんリソース観点の話もあるんですが、大きな動きにしようとすると途端に動きが鈍るんです。ただ、完全にゲリラではないとも思っていて。それこそ本村が持っている情報をこちらに流してくれているのを見ていて、それがありつつのゲリラ的な動きなので、連携を意識的にとっている部分ではないんだけれども繋がっているというか。

本村:最適解を探そうと話し始めて模索し始めた段階ですかね。通常の企業だとデザイン戦略室とか、コーポレートコミュニケーションのような位置付けの部署を立ち上げて進めるのが一般的だと思うんですけど、それをやった時にゆめみの中だといわゆるブランドポリスみたいになっちゃうんじゃないかなと。そうじゃないやり方ってなんだろう、ゆめみらしいやり方って何だろう。そんなことをぼんやり考えている感じです。

太田:私や栄前田もボードミーティングの内容はキャッチアップしているので、連携を取れるようにお互い意識している感覚はあるんです。ただ、定期的な意見交換の会を開催するというところまではいけていない。工藤が唯一ハブになっているような状態ですね。

桑原:エンジニアでブランドを考えているメンバーがすごく少ない印象があるんですよね。顕在化していないだけで実は結構みんな考えているのかもしれませんが。かつ、ブランディングチームの中にエンジニアはいない。でも、しっかりしたエンジニア組織を持っているのが外部から見えるゆめみのイメージなので、そこの連携がうまくできないことに対して僕はもどかしさを感じています。
ブランディングに関心があるかどうかは別にして、実働部隊になってしまいがちなんですよね、エンジニア文脈だと。なので、僕はブランディングチームと連携をしたい派なんですけど、一緒に手伝ってくれる人を探すところから始めなければいけなく、少しモヤっとしたりしています。

栄前田:それをやってくれる人たちはいるんだけど、やろうとすると他のメンバーから「案件稼働を優先してほしい」というプレッシャーをかけられて引き戻されていくんですよね。

桑原:もしくは,稼働が空いているなら委員会活動として業務効率化や標準化、平準化にコミットしてほしい、と。各エンジニアグループの委員会の中に一応ブランディング的な役割も一つだけあるんですけど、全社的にはまだ繋がっていなくて。そこが次の課題点ですね。

栄前田:ブランディングにエンジニア文脈で関わってくれることによって、組織としての視点を持てるようになるんじゃないかとは思います。どうしても現状では開発するところにフォーカスしていて。もちろんそれで組織に寄与はしているんですけど、視座がブロダクトレベルに閉じているところがあるので、視座を上げることに繋がりそうな期待もありますかね。

桑原:社内のエンジニアグループを横断したカイゼン目的の委員会がありまして,ちょうどそこで少し近い話が出たんですけど、エンジニアが目指すブランディングは、まつもとひろゆきさん(プログラミング言語「Ruby」の開発者)のような人物像なんですよ。つまり、組織としてよりも個人のパーソナルブランディングを高める志向が強い傾向にある。その考え方は根強いと個人的には思っていますね。でもそれが悪いとは思っていなくて、ゆめみというプラットフォームを活かせればもっといいなという感覚。逆を言えば、その人がスタープレイヤーになって、どこに所属するのか調べた時に「おっ、ゆめみだ」、となるならいいんだろうな。

栄前田:その傾向は変えなくてもいいなと思っていて、ゆめみという成長プラットフォームを利用して、パーソナルブランディングが確立できるんだったらそれはすごくいい。

工藤:インプット、アウトプットから著名化していくロードマップの仮説はできたんですよ。どうやったら著名化できるか。著名化すること自体は手段で、個人の認知を築き上げていく状態は、「互いに学び合う場」という文脈における一つのマイルストーンという意味で、桑原に共感しています。
これによって、ゆめみの中で際立っている強いポイントを理解した上で、足りていないところを外部から取り入れられる状態になることが大事だと思うんです。足りない部分が可視化されるからこそ、より人が集まりやすくなる。
それは理にかなっていると思っていて。個の認知だけ上がっていく状態は利己的な野心がないと続かないですし、利己的な野心はブランドではないので、うまく組織と掛け合わせていく必要性を感じています。

栄前田:エンジニアの話に寄ってきてしまいましたけど、エンジニアといっても一人で作れるものは限られてくるので、組織やチームに繋がっていく必要性は出てくる。なので個人起点でも構わないと思いますけどね。その上でプラットフォームとしての組織を活用していきながら、ゆめみのブランディングと繋げられるといいですよね。

工藤:そうなるともう視野的には、いろいろな職種にも適用できる話だと思います。

栄前田:社内で話していると、いきなりゆめみが主語として出てくるんです。自分がどうしたいかよりも先に。きっと、パーソナルブランディングと組織のブランディングをうまく掛け合わせることができると、最初に出てくる主語や語り方も変わってくるんじゃないかと考えています。


―実際にパーソナルブランディングと組織としてのブランディングを紐づけるとしたら、どのようなやり方が考えられますか?

工藤:「あっ、あなたゆめみさん出身なんですね」のようなブランドって他社でもあるじゃないですか。例えば「リクルートさんにいたんですか」とか、「サイバーエージェントさんにいたんですか」みたいな。そんな時に指される言葉として、ゆめみという場を通過してきて成長したのかこの人は、みたいなことかな。
その人のアウトプットに対するフィードバックがあって、「さすが、ゆめみ出身者だ」のような裏付けとしてゆめみが使われる。それはゆめみのブランドにもなると思うので、そういう一貫性はほしいと思っています。
そのためのトレーニングですと、成長因子の「互いに学び合う場」にリンクするんですけど、「毎日勉強会」をテーマに掲げてやっていたんです。早々に達成してしまったので、次は毎月100件勉強会やってみることにしました。勉強会のハードルそのものを下げたんですね。LT(ライトニングトーク)レベルでいいよ、みたいな。それも達成したので、今度は200件にチャレンジするんですけど。
先ほどお話しした著名化しているロードマップに照らし合わせると、一つめは自分のことを表現するのが難しい人に対してはインタビューを行いその人の良さを出していく。そこで自分の良さがわかったら、今度はLTなどを通じて表現することに慣れていく。その次の段階として、Webに自らの手でアウトプットしていく。繰り返していくことで講演や登壇、栄前田のように書籍を書くなどのような著名化が、パーソナルブランディングとして繋がっていくんですよね。
そのトレーニング自体をゆめみが提供することで、最終的には、ゆめみ出身、その人材を排出したゆめみ、そのような人材を排出できるようなトレーニングができる場としてのゆめみ、という相関関係ができるかなと思っています。

本村:個人目線で言い換えると、ゆめみにいることを誇りに思ってくれる状態、ですかね。

工藤:そうなってくれると嬉しいですね。太田さんの意見も聞いてみたい。

太田:私はブランディングチームにいるのに、パーソナルブランディングが得意ではないですし、そんなに得意になりたいとも持っていないんですけど……(笑)。等身大でいたい、演出したくない。そんな感覚はありますね。
ただ、ビジョンを持って動ける人でありたいという気持ちはあります。こう見えてほしい、よりもこれを実現したい!という衝動ベースというか。
最近、社内で「現在進行形の所属や、今やっていることを大事にしたい」と言っているメンバーがいて、私もどちらかというとそう意識するようにしていて。どこを経由してきたのかに価値がつくことはもちろん理解しているんですけど、その過去自体に自負や自信を持てるかはその人次第。結局自己を承認できるのは、自分が何をしてきたか、自分が満足しているか、かなといつも思っています(笑)。

栄前田:いいですね。

工藤:いい話が聞けた(笑)。ありがとうございます。

太田:こういうポリシーみたいなのを語るのはすごい恥ずかしいんですけど(笑)。

栄前田:いや、大事です(笑)。この言葉で締めくくってもらえればと。


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最後までお読みくださりありがとうございました。
本記事をもって、「BRAND NEW YUMEMI - ロゴリニューアルとリブランディング」と題した記事は終わりとなります。
最後は、私たちゆめみにいる人間がリブランディングやブランドに対して、何を考えていたのか、そしてゆめみの未来をどのように考えているのかを、それぞれの視点で語りました。ロゴのリニューアルを起点に、リブランディングについて何かお伝えできることがないか。そんな気持ちから記事にしていったのですが、その背景には様々な想いがありました。真剣に自分たちがいる会社について考えていることがわかり、こうして可視化してみて、私たちにとっても気づきになることが多かったと感じています。
世の中にはたくさんの会社があり、リブランディングの考え方、やり方もそれぞれだと思います。それでも、会社のリブランディングを考えてる方たちにとって、少しでも参考になる部分があれば幸いです。

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