BRAND NEW YUMEMI - ロゴリニューアルとリブランディング 【戦略編】
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BRAND NEW YUMEMI - ロゴリニューアルとリブランディング 【戦略編】

前回、ゆめみの「リブランディングプロジェクト」の背景編として、プロジェクトが始まった経緯などをお伝えしました。


本記事は第二回目<PART2 戦略編>と題して、MIMIGURIから濱脇さん、淺田さん、根本さんをゲストに迎え、ゆめみからのインプットをもとに、どのように戦略を立てワークショップを組んだのか。また、クリエイティブを担当してくださった、STUDYさんへの情報の渡し方で気をつけたポイントなど、このプロジェクトに関わる際に意識したところなどを語っていただきました。そのお話を受けてゆめみ側がどのように感じていたのかも含めて、お伝えできればと思います。

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MIMIGURIさんの戦略起点

―まずはじめに、MIMIGURIさんのプロジェクトへの関わり方はどのような形だったのか教えていただけますか?

濱脇:栄前田さんから弊社代表のミナべにご相談をいただき、そこに私が入りミナべと二人で最初の構想を作りました。途中からディレクターの田島、コピーライターの大久保がアサインされ、ワークショップを開催するにあたり淺田のコミットメントが強くなってきて、プロジェクトマネジメント(以下:PM)で根本もアサインされたという流れです。

淺田:ミナべ・濱脇が立てた戦略に沿ってワークショップのラフ案を考えた人間が一人いて、私はそれをもとにワークショップのプログラムを考えた、というのがめちゃくちゃ正確な情報ですね。

濱脇:あっ、それは裏側の情報ね。あとは進める上でPM機能の拡充も必要だよねという話もミナべとしていて、根本に入ってもらいました。PM観点ではなく人間的に濱脇大丈夫か、コミュニケーションに問題があるんじゃないか、という視点もあっての意思決定ですね(笑)。

全員:(爆笑)

根本:私は途中からのアサインではあったものの、最初にご提案した資料などはインプットした上で臨んだので、すんなり入れた記憶があります。はじめの2回くらいは打ち合わせもROMでの参加だったと思いますが、そのあとは普通に参加していました。


―MIMIGURIさんがプロジェクトに関わる上で大切にした考え方はありますか?

濱脇:ミナべと栄前田さんとのやりとりを共有してもらったんですが、提案資料を組む段階で要素として何が必要なのかが、ミナべの中で解像度が高かったんです。その情報を共有してもらい資料を作っていったんですが、戦略についてやワークショップの組み方についてなどは、社内でディスカッションしていきました。最初の設計時点に気をつけたことは3つあります。

一つめが、このプロジェクトは会社のある側面を切り取ってシンボリックなものを作ることではないよね、という考え方。資料の中に「クロスポリネーション(詳細は後述)」とか書いているんですけど、組織内での対話の起点になる機能性を、ロゴに内包したかったんです。

二つめが、ロゴを決めることが何かを決定するということではなく、変容したり変化していく前提のものとしてロゴがある方が望ましいということ。

三つめは、ゆめみさんが社内でどのようなコミュニケーションを取るのかを考えながら、中間の成果物として何を出せるのかを意識しました。途中の情報が見えない、アウトプットがない、進捗状況が分かりづらい、というのは様々なプロジェクトであることだと思うんですが、それだと進めづらいので、全体の進行感としてきちんと可視化できるようなアウトプットやワークショップを出せるように組みました。

これらの観点を踏まえて、ダイナミックアイデンティティが良さそうということで、ご提案しました。
実際に初回のご提案前には、代表の片岡さんや役員の方にインタビューをさせていただいて、そこで出てきたご意見なども参考にしながら資料に落とし込んでいたり、進め方を社内に持って帰って考えたりもしましたね。

淺田:私はワークショップの部分を担当させていただいたんですが、初回のご提案時にはまだ関わっていませんでした。

濱脇:そうですね。私とミナべでグランドラインを描いて、そこから淺田にワークショップの構造などについて相談していった感じです。提案資料のフィードバックをいただいて、対話をもとに何をどうするかを決めていきながら、具体的なワークショップの内容を考えていくような進め方でしたね。

―提案資料をもとに、ゆめみ社内ではどんな話し合いがなされたんですか?

太田:特に話し合いはなかったというか、私の印象では一発でグッと刺さったと感覚が残っています。資料を拝見した時に、ゆめみへの理解度の高さを感じましたし、ダイナミックアイデンティティへの経験値やリサーチもすごくされていて、一緒に探っていくための条件がもう十分に整っているな、と。代表の片岡もそれを実感しているように見えました。

栄前田:資料をいただいた時に盛りだくさんだね、という感想を持ちました。盛りだくさんというのは、ボリュームがあるという意味ではなく、ゆめみへの理解、解像度が高かったということです。実際に社内で行うことになるHowの部分はさておき、プロジェクトを一緒に進められそうという感覚はありましたね。少なくとも私たち三人(栄前田・太田・工藤)の共通認識として、それは合致していたと思います。揉めた記憶がない。

工藤:そうですね。プロセスとアウトプットや、今回のプロジェクトが一般的なリブランディグやVI開発ではないね、という共感から入ってくださったことが大きかったですね。あとは「GROW with YUMEMI」という、会社が主語になった時の言葉と、個人の活動がどのように繋がるのかが、きちんと言語化されていたことに感動を覚えました。そこが繋がっているし循環されているという手応えを感じましたね。「おぉ!」って思ったな。

ー濱脇さんもおっしゃっていましたが「クロスポリネーション」という言葉はどういう意味で使われていたのでしょうか?

工藤:「クロスポリネーション」は、まだゆめみ社内でも浸透し切れていない言葉なんですけど(笑)。一時期、組織開発をするにあたって、代表の片岡たちが様々なことを実験的に思考してみて、自然界や生物をメタファーとして組織開発に取り組んでいたことがあったんです。クロスポリネーションは「他家受粉」という意味で、他の家の蜂が花粉を持ってくることなんですね。

つまり、チーム内で生み出される高次に上がっていく弁証と、それだけじゃなく、プロの意見や新しい発想を受け入れることで、新しい花が咲く。そんなイメージなんですけど、他のところからアイデアをインプットするには受容性が必要ですし、繋がりがあったり、自分たちが課題をメタ認知しているなど、いくつかの条件が揃わないと他家受粉のような状態にはならないんですね。組織開発の中で意図的にその状態を生み出す、というのが今回のMIMIGURIさんとの共創においてのポイントだったと思います。

ただ、一般的な受発注の関係で「クロスポリネーション」という言葉を使いながら進めても、社内のメンバーからは「プロの会社とロゴを変えるのをやってるらしいよ」という他人事で終わってしまう懸念がある。チームでの対話とクロスポリネーションを行ったり来たりしながら、アウトプットを見せあったりしていくことが必要。それを意識できる形で資料にまとめてくれていたんですね。

プロセスを大切にしたくて。この三段構えは、一番上に会社を主語として、課題や解決しなきゃいけないものが何かという問いが来ています。一方で一番下に個人の衝動、活動や理想だったり、目標があって、それを結びつけるには社外とのクロスポリネーション(コラボレーション)と社内での対話が重要である、ということを一枚の資料に落とし込んでくれていた。これが特に刺さりましたね。

ー「クロスポリネーション」を生むことも目的としてワークショップを組まれたと思いますが、プログラムが多く詳細な印象を受けました。

戦略編_01


工藤:そうですね。かなり激しいスケジュールでしたよね(笑)。

濱脇:提案をする際に二重の意味でビビっていたのを覚えていて(笑)。一つはミナべと僕で盛り上がってしまい、すごい盛りだくさんの内容をミナべが持ってきたんです。私は通常のブランディングのプロセスなども考えていて、STUDYさんとの接合も意識してクリエイティブに寄らせた案も持っていたんですよ。
「ゆめみのブランディングはこうだ!」みたいな。でも、なんかそれも違うよね、という話になり結果的に資料の前段部分がハイコンテキストというか、抽象度が高いものになったので、ゆめみさんと認識揃っているのか、きちんと理解してもらえるかビビっていましたね。もう一つは、単純に全体のプログラムがとても重いんじゃないか、というところですね。なので、自分たちで提示しておいてなんですけど、これは絶対にPMの拡充が必要だと考えていました。

淺田:資料を見た時に、正直「そうとうヤバいスケジュールだな」と思いました(笑)。スケジュール的にはタイトかつ色々なプログラムをやる必要がありましたけど、やっぱりダイナミックアイデンティティが出てきた背景を考えると、どのように社内の人たちに考えを出してもらって巻き込んでいけるかが大切で、ワークショップとしてもいいチャレンジになると思って、けっこうワクワクしていた記憶があります。MIMIGURIではCIやVIに対してワークショップを行うのは何度かありましたけど、ダイナミックアイデンティティで、という話になってくるとやったことがなかったですし、よりCIやVIの中でもワークショップという形態の意味が出てくると思っていたので、やってみたいと思いましたね。

たくさんの人を巻き込んだワークショップ

―CI、VIとダイナミックアイデンティティでのワークショップの違いはどのようなところでしょうか?

淺田:多様性というか、ワークショップの場合いろいろな意見が出てくるんですけど、集約して一つにまとめざるを得ないのがCI、VIの難しいところだなと感じていて、ダイナミックアイデンティティだと、出てきた意見をそのまま活かしてロゴに繋げることができそうというか。そんな期待がありました。どのようなバリエーションが出て、どこが最終的な落としどころかまでは読めていなかったものの、ワークショップとすごく相性はいいな、と思いました。


―ワークショップで意識したポイントはありますか?

淺田:ワークショップごとに実施する目的が違ったんですが、自分たちが考える「ゆめみ」の言語化や、外から見える「ゆめみ」はどうなのかを想像してもらうワークなど、幅広くやらせていただきました。その中でも特に意識した点としては、いかにゆめみの多様なみなさんを巻き込むかですね。いかにして多くの方から意見を吸い上げられるかと、コミットしてくださる方とどれだけ意見を深められるか、大きく分けるとこの二軸があったかと思います。たとえば、オンラインツールを使ってボードを用意し、手順も書いておくことで、時間や場所を問わずにワークに参加できる施策を考え、私がファシリテーターとして参加していなくても回る仕組みを設計してお渡しすることもありました。
そうはいってもボードを開くというのも大変だったりもするので、栄前田さんや工藤さんにゲリラ的にワークショップを開いていただいて、みなさんの意見を吸い上げつつ、連鎖させていくということもやりましたね。

工藤:ここの話は、ぜひ栄前田の話も入れたいんですけど、去年の10月、栄前田は死ぬ気でこれをやっていたんですよね。MIMIGURIさんが用意してくれたボードを、一人でも多く、一つでも多くの情報を引き出すというのと、みんなにもこういうことをやっているのを伝えていたというか。本来、ワークショップは時間をかけた段階的なコミュニケーションや合意形成を経て醸成していくものだと思うんですが、それを1ヶ月で詰め込むという栄前田のコミットの凄さを見た気がします(笑)。

栄前田:もう、忘れてるんですよね(笑)。淺田さんが説明してくれたみたいに、枠組みがしっかりしていた部分もありますし、工藤や太田にも時間をもらって進めましたよ。三日連続でミニワークのようなものを社内でやって、それを社内にライブ配信しながらワークをする、お昼のワークショップみたいな感じだったかな。どれだけ認知してもらうか。にぎやかしではないですけど、状況として300人近くのメンバーがいてフルリモートなので、slackでいくら発信しても流れていってしまうんですよね。そうなるともう実施していくほかなくなる。非同期型のプログラムとして組んでもらっていたので、活かすためには周知するしかない、という気持ちで全社会を使ったりゲリラワークショップをやったりしました。デッドラインがいつの間か決まっていたので、ここでやらないとまずいと思って(笑)。

工藤:あと、淺田さんの妙技だなと思った部分があります。ワークの流れ上、最初のワークは問いが個人主語なので参加しやすいんですよ。その流れで次は人が考えた何かに対して自分の考えを繋げていく、いわゆるコラボレーションを強制的に発生させるような仕組みになっているんです。さらにこのワークは仮設上の問いになっていて自分たちがどう見られたいとか、ゆめみのロゴが変わるということに対して自分も意見を発したいと気持ちを潜在的にでも持っている人は参加したはずなんですよ。難しいと感じつつも。こちらが思っていたよりも多くの回答が出てきて、嬉しかった記憶がありますね。

淺田:そこは狙ったところでもありますね。最初のワークはぽんぽん出せる内容で、個人のものなので難易度は低い。今度はそこで出てきたものを個人に閉じることなく組織のレイヤーまで上げていき、かつ外からの目線を取り入れる必要が出てくるんです。それをどう組み合わせるかを考えて、自分の会社の未来のうわさ話を作るというワークの形になりました。「未来のうわさ話」というキーワードは他のワークも含めてずっと考えていた気がします。

濱脇:補足的な話になっちゃいますが、ワークショップのラフ案を組んだ時に、ワークショップに対しての要件もあると感じていて、その中の一つにSTUDYさんにどうやって情報を渡すか、という観点がありました。なので、淺田が考案したワークショップはデザイン要件を組むプロセスとしての言語化パートと視覚化パートに分かれているんです。かつ社内を巻き込むことを前提としているという、大きく二軸での設計になっていましたね。
VIを作るという時にはCIに長けていたり、社内理解の深い人が一気に意見を出して進めた方が、良いものができてしまう可能性もあるんですよね。ただ、今回はプロセスとして誰が参加してもコミットメントできるインターフェースであること、さらにこのワークショップの一枚画を見た時になんとなくしっくりくるとか、面白いな、と思える構造になるように設計してもらったというのもポイントですね。

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STUDYさんへの共有

―ワークショップを通じて出てきた情報を誰が整理して、どのようにSTUDYさんへの共有を行なったんですか?

淺田:前提として、参加いただけるワークショップにはSTUDYさんにも参加していただいたんです。そこでどんな雰囲気で話されているのかや、どんな言葉が出てきているのかを見てもらっていたんですね。なので、ワークショップのアウトプットだけじゃなくて、どういう語りをしているのかを体験していただいたので、STUDYさんにとってリサーチの一環になったかな、という感覚はあります。
例えば、近しい業界だけじゃなく遠いところ、銀行や不動産なども含めて他社さんのロゴを集めてきてもらって、それを4つのアトラクトポイント(成長因子)で区切ったマトリクスの上に配置してもらうというワークをやったんです。ゆめみとしてどのロゴがイメージに近いのか、または遠いのかを考えて、各ロゴを配置した理由を言語化してもらうというものなんですが。

濱脇:ワークショップの参加者のコツのようなものがあって。最初の言語化パートは、広い人数でやることを想定していたんですね。そこから少しずつ人数も絞られていくんですが、個人と組織の観点でみんなが対話したのを見て、アトラクトポイントを振り返った時にどれがしっくりくるのかを考える、という順番になっているんです。最終的なデザイン要件自体が、上で決めているわけではなく、みんなの様子が、あらためて社内広報の方や今後コミットメントをしていただく役員の方からどう見えているのか。それを言語化するとどうなるのかを考えて、デザイン要件としての精度を高めたかったという狙いもあります。

工藤:このサークルにロゴを置いて言語化していくワークは、自分たちの美意識まで踏み込んだ気がしています。ただ、各自が持つ美意識が違うので、グループに分かれて自発的に言語化できるものは言語化して、言葉にするのが難しいところは問いをいただきながら頑張って言葉にしていくというワークでしたね。おそらくこれは内製だとできなくて、社外の方から新しい発想で問いを投げかけられる、というのが肝だったと思いますし、新鮮でした。

濱脇:STUDYさんにはクリエイティブ面で暴れていただく、というかコストを振っていただきたいと思っていて、出てきたデザインに対して全然違う、というようなフィードバックが起こらない状態を作りたかったんです。もちろん意味づけやトンマナなどでのフィードバックはありましたが、どちらかと言えば、ダイナミックアイデンティティの機能性を考えていただく上でワークショップをやっておいてよかったと思う瞬間は何度かありました。

太田:STUDYさんへの接合は、ワークショップに出ていただいたのが、大きな意味があったと思います。このプロジェクトに関わるゆめみ側の3人もそれぞれ役割が違くて。私がビジュアルディレクションとしてSTUDYさんとの接合役として入っていたんですが、何て伝えたらいいんだろう、みたいな(笑)。なので、ワークショップに出ていただいたのは良かったな、と今でも思います。ワークショップのプログラムをMIMIGURIさんに組んでいただいた時に、発散して言語化するところが盛りだくさんだったので、どう収束していくのが読めず心配していました(笑)。最終的には最後のワークで形が見えたので安心しましたのを覚えています。

もう一つ記憶に残っていることがあります。最後のワークは個人ワークで、MIMIGURIのみなさんが私たち一人ひとりについてくれて、他社さんのロゴとゆめみのロゴのイメージについて言語化を深めていくというものだったんです。zoomのブレイクアウトルームでSTUDYのゑ藤さんにはそれぞれの部屋を行き来して、各自の想いや考えなどをインプットしていただくつもりだったんですけど、ゑ藤さんが工藤の部屋に入りっぱなしになっていたという(笑)。工藤の言語化と問いの渦が止まらない、というのがこのプロジェクトで一番おもしろかったポイントかもしれないです。結果的にゑ藤さんからも「良いブレイクアウトルームでした」というお言葉をいただけて(笑)。

工藤:そうだ。なんだか申し訳ないなと思いつつ、何でずっといるんだろうって思っていたんですよね(笑)。

太田:工藤は分析と即座に言語化するという能力に長けているので、私としてはそれをゑ藤さんに見ていただけたのは満足度が高かったです。

戦略編_03_ぼかし弱


戦略提案・ワークショップ後の変化

―戦略の提案を受けてワークショップを通じて、アップデートされていく中でゆめみについての見え方の変化などはありましたか?

工藤:MIMIGURIさんに4つのアトラクトポイントをお伝えする前に、数十個の言葉があったんです。そこから4つ抽出して、ゆめみの特徴点としてお渡ししたんですけど、ワークショップをする中で、それが概ね間違いないな、という答え合わせができた感覚はありますね。同時に、良さとしてあるのにきちんと市場に伝わっていない、ある種のブランド課題を強く感じる瞬間もありました。最初、MIMIGURIさんに前提をお渡しする時点で、事業課題とブランド課題を分けたんです。ただ、ワークを通じて気づいたこととしては、事業課題でありブランド課題でもあると。個人の自分事を追求していたら、いつの間にかシームレスに会社や家族、お客様、ひいては社会に影響を与えられる。そういう構造になっていけるといいなと思いましたね。価値というものは循環し連鎖しているな、とワークショップ全体と通して感じました。

栄前田:我々3人はMIMIGURIさんやSTUDYさんに伴走していただきながら、解像度を高めてきたという感覚があります。個人的には新しい発見や見え方の変化があったというより、連鎖しあった、繋がってきた感覚が強いですね。みんな同じようなことを思っていたんだ、というのが可視化されて繋がった実感がありました。なので新たな発見よりも、確かめられた、という方が強いです。ただ、社内に目を向けた場合は、ワークショップに参加してもらうことで、新たな気づきを得られたんじゃないかな、と感じてはいます。ワークショップの過程においては、あまり注目してくれていなくても、アウトプットされたもの、目に見える形を提示できたことで、興味を持ってくれる人が増えたんですね。これからもブランディングの施策は続くので、ロゴが出来たのはスタートラインに立てたと思っています。

淺田:一つのキーワードに対しての深掘りができたり、学び合うとはどういう態度で学び合うことなのか、などがワークショップ全体を通して見えてきました。取り組み姿勢で変化が起きたように感じましたし、少しずつ共有されて広がっていくように思いましたね。ゆめみのみなさんは本当に個性豊かな方が多いので、お互いの考えが共有されて混ざり合っていると感じる瞬間がありました。

工藤:共感、もしくは同意できる最小限の価値観を目に見える形にしてもらった、みたいな感覚です。完全な収束というわけではなく、少し遊びがある収束。考えたり議論の余地は残しつつ、要素としては程よくまとまった状態で止めていただいた、というか。

太田:私も栄前田が言ってくれたことと近いですね。この3人に関していうと解像度が上がったというのはあります。それに加えて、事業課題とブランド課題を分けた時に、本当に自分たちはそれが出来ているのか、に立ち戻る土台が作られた感覚が強いです。ブランディングについていろいろなワードを出しながら進めてきた結果、ここがやれていないんじゃないか、とか社内でそれが出来ている人いる?、というような発話のようなものが各所で起きていたのは確かで、多少なりとも影響はあったと思いますし、みんなの次のステップが、事業課題に向くきっかけになった気がします。

工藤:それだ。俺が言いたいのそれだ(笑)。

太田:感覚的には、ロゴがリニューアルしてリブランディングのストーリーを発信し始めた今、まさに推進力になりはじめた感覚ですね。ワークショップについてはブランディングチームで勝手に決めたことにならずに、ゆめみとして大事にしていきたいポイントや、魅力的な部分を社内のみんなで確認をしながら進めていけたと思います。

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今回はリブランディングの「戦略・ワークショップ編」として、MIMIGURIさんがどのように戦略を立て、ワークショップを組んだのか。私たちが提案やワークショップを通じて何を考え、どんなことに気づいたのか。それぞれの視点を交えて記事にしてみました。
次は「ビジュアル編」です。本記事でお伝えしたMIMIGURIさんの戦略やワークショップを経て、STUDYさんはどのような思考プロセスでロゴを作っていったのか。その辺りを深掘って聞いてみたいと思います。
最後までお読みくださりありがとうございました。
リブランディングを考えてる方たちにとって、少しでも参考になる部分があれば幸いです。
それでは、次回の記事もお楽しみに。


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